Kurzbericht Expertenworkshop DIAMANT vom 16.09.2019

Im Rahmen des Forschungsprojektes DIAMANT wurde am 16.09.2019 im Bundesministerium
für Arbeit und Soziales in Bonn der erste Expertenworkshop zur Gestaltung digitaler Arbeitskontexte
durchgeführt. Ziel des Projektes ist es die Auswirkungen der zunehmenden Digitalisierung
für Arbeitskräfte, Teams und Führungskräfte zu analysieren und Möglichkeiten für die
innovative Organisation und Gestaltung des Ideen‐ und Arbeitsmanagements in digitalisierten
Arbeitssystemen aufzuzeigen und zu begleiten. In diesem Zusammenhang kamen die Partnerinnen
und Partner aus Wissenschaft und Praxis zum gemeinsamen Austausch zusammen. Neben
Vorstellung und Diskussion der bisherigen Projektergebnisse wurde durch die Diskussion
mit assoziierten Partnerinnen und Partnern aus der Praxis ein Transfer der Projekterkenntnisse
auf andere Unternehmen und Branchen möglich. Als Expertinnen und Experten waren
Vertreterinnen und Vertreter der Universität Trier, Universität Bremen, FOM Hochschule und
Universität Duisburg‐Essen sowie der Unternehmen Balcke‐Dürr, GREIWING und REWE beteiligt.
Als assoziierte Partner nahmen VDMA und R.IT teil. Zudem waren als begleitende Partnerinnen
bzw. Partner die BAuA, das BMAS und die Helmut‐Schmidt‐Universität Hamburg (Evaluation
des DIAMANT Projektes) vertreten.
Als Ergebnisse wurde in erster Linie der Fortschritt der Entwicklung des Risk Assessment Tools
zur Messung der psychischen Arbeitsbelastung und Beanspruchung in digitalisierten Arbeitskontexten
präsentiert. Hierzu wurden zunächst 34 Interviews mit Mitarbeitenden der am
Projekt beteiligten Unternehmen durchgeführt. Die Interviews legen unter anderem einen Fokus
auf Stressoren und Ressourcen der Mitarbeitenden und Führungskräfte, auf die Implementierung
neuer Technologien und die Erfahrungen der Mitarbeitenden in bereits veränderten
oder sich verändernden Arbeitskontexten. Auffällig ist zunächst, dass Mitarbeitende wie
Führungskräfte den Begriff Digitalisierung noch immer mit dem Vermeiden und Reduzieren
von Papier in Verbindung bringen. Die hierzu in Frage kommende Hardware beschränkt sich
dabei häufig auf Bildschirme, Smartphones oder Scanner, die ihnen an ihrem Arbeitsplatz begegnen.
Daneben erläutern die Mitarbeitenden auch, dass sie Digitalisierung mit der Vernetzung
von Systemen und Kommunikation, mit einer neuen Form des „sich‐Organisierens“ und
„andere‐Organisierens“, mit neuen Möglichkeiten zur Visualisierung, aber auch mit einer
Form der Arbeitserleichterung assoziieren.
Die Mitarbeitenden berichten weiter davon, dass Technik mitunter auch als Belastung oder
Beanspruchung wahrgenommen wird. Dabei können vorrangig fünf Kategorien genannt werden:
Zunächst erläutern die Mitarbeitenden, dass sie eine hohe Arbeitsbelastung wahrnehmen,
da sich durch eine technikinduzierte Arbeitsintensivierung der Zeitdruck an ihrem Arbeitsplatz
gesteigert habe. Des Weiteren führen sie aus, dass Technik dann als belastend wahrgenommen
wird, wenn die Komplexität der Technologien ihre Fähigkeiten übersteigt. In un2
terschiedlichen Arbeitskontexten wird zudem die ständige Erreichbarkeit als Belastung wahrgenommen,
wobei Mitarbeitende mit ausreichenden Freiheitsgraden zu Vermeidungstaktiken
– wie etwa stummschalten oder ausschalten der Smartphones – greifen. Weiter führen die
Mitarbeitenden eindrücklich vor, dass die Techniken meist sehr anfällig und unflexibel für Kontextfaktoren
wie Krankheitsfälle oder Unwetterlagen sind und dies zu erheblicher Mehrarbeit
und zusätzlichem Stress auf ihrer Seite führt. Schließlich wird auch eine Veränderung in der
Wahrnehmung von Kontrolle bemerkt. Auf der einen Seite zeigt sich, dass die Mitarbeitenden
durch Technik mehr Möglichkeiten zur Selbstkontrolle bekommen, gleichzeitig merken sie jedoch
an, dass sie um die Kontrollmöglichkeiten der Kolleginnen und Kollegen sowie Führungskräfte
wissen.
Parallel zu den Belastungen, die Mitarbeitende durch Technik beschreiben, wurden sie auch
bezüglich möglicher Ressourcen befragt. Dabei zeigt sich, dass die zuvor beschriebenen Belastungen
entgegengesetzt wahrgenommen werden, wenn die Technik „richtig“ ist. Zuvor komplexe
Systeme werden dann als Ressource wahrgenommen, wenn die Verbindung unterschiedlicher
Systeme funktioniert und somit Prozesse wie beispielsweise doppelte Dokumentation
für die Mitarbeitenden wegfällt. Weiter verdeutlichen sie, dass sie es als positiv aufnehmen,
wenn sie an der Weiterentwicklung von Technik‐Innovationen beteiligt werden. Hier
muss jedoch angemerkt werden, dass viele Mitarbeitende auf Nachfrage nicht wiedergeben
konnten, wie sie einen solchen Vorschlag in ihrem Unternehmen einbringen könnten. Die Mitarbeitenden
beschreiben zudem, dass sich die Zusammenarbeit mit der Kundschaft verändert
und sie das Gefühl haben durch Technik den Bedürfnissen der Kundschaft besser gerecht werden
zu können. Als dynamisch kann auch die Einschätzung der Mitarbeitenden zum Thema
soziale Unterstützung bewertet werden. Hier zeigt sich, dass sie Teammitglieder als Quelle
von Unterstützung einem Support‐Ticket oder ähnlichen digitalen Kommunikationsmitteln
vorziehen und diese technischen Veränderungen eher als hinderlich wahrnehmen. Konträr
hierzu betonen jedoch andere Befragte, dass Technik sogar als „enabler“ von sozialer Unterstützung
wahrgenommen wird, wenn Mitarbeitende im System sehen können, wenn jemand
der Kolleginnen und Kollegen Hilfe benötigt.
Fragt man die Mitarbeitenden nach Risiken und Chancen, die sie für ihre Arbeit aber auch für
die Kolleginnen und Kollegen erwarten, zeigen sich vielfältige Ergebnisse. Beispielhaft werden
an dieser Stelle einige angeführt: Die Mitarbeitenden befürchten mit nicht ausgereiften Systemen
arbeiten zu müssen, die nicht auf die Bedürfnisse ihres Arbeitsplatzes zugeschnitten
sind wodurch ihnen Flexibilität verloren geht. Als Risiken für sich selbst und die Kolleginnen
und Kollegen werden hohe Lernaufwände erwartet, wobei nicht nur ältere Mitarbeitende „abgehängt“
werden. Dabei sehen sie auch, dass wenn diese Lernaufwände nicht geleistet werden
können, durch die neue benötigte Fertigkeiten ein „Abschalten“ durch Überlastung und
Überforderung auftreten könnte. Neben diesen Risiken sehen die Mitarbeitenden aber gleichzeitig
die Chance, dass unterstützend gestaltete Digitalisierung eine Verbesserung von bestehenden
Prozessen bedeuten kann, unter anderem durch mehr Effizienz und Transparenz (erhöhte
Reaktionszeit und Reduzierung von Fehlern).
Sie sehen weitere Vorteile für ihre Arbeit darin, dass die technische Visualisierung eine Arbeitsvereinfachung
darstellen könnte, die den Arbeitsrhythmus verbessert. Für sich selbst und
die Kolleginnen und Kollegen sehen sie weiter die Hardware als Chance der Wertschätzung.
Auch wird in speziellen Schulungen oder Vereinfachungen des Arbeitsalltages eine potentielle
Steigerung der Akzeptanz von Technik gesehen. Neben diesen auf Arbeitserleichterung bezogenen
Aspekten werden auch Sicherheitsaspekte angesprochen. So können die Mitarbeitenden
sich beispielsweise vorstellen, dass durch die technikbasierte Aktualität von Daten und
Informationen in unterschiedlichen Arbeitskontexten sowohl die Sicherheit für Mitarbeitende
als auch die Produktsicherheit steigt.
Die Erkenntnisse der Interviews sind in die Erstellung des Risk Assessment Tools zur Messung
der psychischen Belastung und Beanspruchung in digitalisierten Arbeitssituationen sowie deren
Folgen eingeflossen. Die Erstellung des Tools basiert auf DIN EN ISO 10075‐1:2000. Darin
wird definiert, dass unter psychischer Belastung alle Einflüsse zu verstehen sind, welche von
außen auf den Menschen einwirken. Weiter werden die psychischen Beanspruchungen als die
unmittelbaren Auswirkungen der psychischen Belastungen definiert. Belastungen, die auf
Dauer, mit großer Wahrscheinlichkeit, bei den meisten Menschen zu negativen Auswirkungen
führen, nennt man psychische Gefährdungsfaktoren. Laut §4 des Arbeitsschutzgesetzes ist die
Arbeit so zu gestalten, dass eine Gefahr für das Leben sowie die physische und psychische
Gesundheit möglichst vermieden und die verbleibende Gefährdung möglichst geringgehalten
wird. Weiter wird durch §5 des Arbeitsschutzgesetzes die Beurteilung psychischer Gefährdung
am Arbeitsplatz vorgeschrieben.
Um ein Instrument zu erstellen, dass diese Anforderungen erfüllt, wurden zunächst einschlägige
29 wissenschaftliche Veröffentlichungen (ab 2010) und 16 bestehende Testverfahren (ab
2013) analysiert. Die Ergebnisse dieser Recherche dienten der ersten Generierung von Items
sowie der Erstellung der Interviewleitfäden. Mit Hilfe der Interviewauswertung wurden weitere
Items für das Risk Assessment Tool erarbeitet. Die erste Fassung des Tools enthielt 231
Items inklusive einer Fragebogenbeurteilung. Der Pretest wurde von April bis August 2019
durchgeführt. Die Anzahl der Teilnehmenden lag bei 245 und die durchschnittliche Bearbeitungszeit
betrug 34 Minuten. Nach der anschließenden ersten Auswertung besteht der Fragebogen
aktuell aus 157 Items, die sich auf 36 Skalen und 21 Einzelitems aufteilen. Die aktuelle
geschätzte Bearbeitungsdauer des Instrumentes liegt bei 15‐20 Minuten.
Die Erstellung des Risk Assessment Tools richtete sich nach den vier Dimensionen der GDA
Psyche. Diese beinhalten Arbeitsaufgabe & Tätigkeit, Organisationsklima, Arbeitsumgebung
und Arbeitsablauf & Organisation. Die Dimension persönliche Einstellung wurde zusätzlich
aufgenommen, um die Beanspruchung erheben zu können. Die Skalen der Dimensionen wurden
anhand von Beispielen näher beschrieben. Die Beurteilung der Skalen wurde anhand des
Wertes Cronbachs Alpha vorgenommen, welcher die Genauigkeit eines Messinstrumentes bestimmt
(Wertskala von unter 0.5 nicht akzeptabel bis über .9 exzellent). Den zweiten Wert zur
Beurteilung bildete die Trennschärfe, welche zeigt wie gut ein Item die Skala repräsentiert.
Dabei werden Items mit einem Wert unter .3 aussortiert, zwischen .3–.5 ist die Beurteilung
mittelmäßig und ein Wert über .5 zeigt ein gutes Ergebnis.
Die erste Dimension, Arbeitsaufgabe und Tätigkeit, enthält 15 Items auf fünf Skalen und sechs
Einzelitems. Das Cronbachs Alpha liegt zwischen .51–.86. Als Beispiel wurde die Skala Veränderungen
der Vollständigkeit der Arbeit durch Technik vorgestellt. Diese Skala wurde von 176
Teilnehmenden vollständig beantwortet und weist ein Cronbachs Alpha von .86 auf. Die
Trennschärfen der Items liegen alle eindeutig über .5. Damit kann angenommen werden, dass
diese Skala eine hohe Genauigkeit aufweist und dass die Items diese auch gut darstellen. Die
zweite Dimension, Organisationsklima, besteht aus 28 Items auf 11 Skalen. Das Cronbachs
Alpha liegt hier zwischen .63–.93. Die Beispielskala Innovation wurde von 99 Teilnehmenden
abgeschlossen und weist ein Cronbachs Alpha von .83 sowie Trennschärfen von über .5 auf.
Die Arbeitsumgebung stellt die dritte Dimension dar, welche zwei Items auf einer Skala und
vier Einzelitems enthält. Die Einzelitems beziehen sich auf Lärm, Klima, Beleuchtung und körperliche
Abwechslung. Die vierte Dimension beinhaltet den Arbeitsablauf und die Organisation.
Sie enthält 39 Items auf 11 Skalen und acht Einzelitems (Cronbachs Alpha zwischen .36–
.90). Die Skala Unterstützung durch Technik wurde von 150 Teilnehmenden ausgefüllt und ist
mit einem Cronbachs Alpha von .90 exzellent. Auch hier zeigen die Trennschärfen einen hohen
und somit guten Wert. Anhand dieser Skala wurde einmal exemplarisch für alle Skalen das
weitere umfangreiche Vorgehen der Auswertung beschrieben. Mittels einer konfirmatorischen
Faktorenanalyse wurden die Skalen mit mehr als vier Items überprüft. Bei diesem Verfahren
wird geprüft, ob eine latente Variable, welche nicht direkt gemessen werden kann, von
beobachtbaren Variablen ableitbar ist. Bei diesem Beispiel bildete die Skala Unterstützung
durch Technik die latente Variable, welche durch die beobachteten Variablen, also den Items
dieser Skala, wie zum Beispiel „Die Technik erleichtert mir die Organisation meiner Arbeitsaufgaben“,
erklärt werden soll. Die Berechnung ergab, dass die Ladungen der Items hoch und
somit signifikant sind. Auch bei den weiteren wichtigen Werten, wie dem RMSEA, dem CFI,
dem TLI und dem SRMR werden alle Anforderungen erfüllt. Die letzte Dimension, persönliche
Einstellung, besteht aus 24 Items auf acht Skalen und drei Einzelitems. Das Cronbachs Alpha
liegt zwischen .60–.90. Die Skala Motivation wurde von 149 Teilnehmenden vollständig beendet
und weist ein Cronbachs Alpha von .83 auf. Die Trennschärfen sind ebenfalls über .5 und
somit hoch.
Abschließend ist es wichtig, das Instrument in ein theoretisches Modell einzuordnen. Dazu
wurde das Job‐Demand‐Resources Model von Bakker und Demerouti (2007) gewählt. Darin
wird die Beziehung von Arbeitsbelastungen, Arbeitsbeanspruchungen, Arbeitsressourcen und
Motivation sowie deren Auswirkungen dargestellt. Zum Beispiel decken die Skalen Zeitdruck
und Verantwortung die Arbeitsbelastungen ab, während das Empfinden von Belastungen die
Beanspruchung erhebt. Sind die Arbeitsbelastungen und die Arbeitsbeanspruchungen zu
hoch, hat das negative Auswirkungen zur Folge. Weiter können sich Zeitdruck und deren belastende
Empfindung in einem Burnout ausdrücken. Als Ressource der Arbeit werden Feedbackkultur
und Innovationsmöglichkeit gesehen. Belohnungen und Spaß bei der Arbeit dienen
als Motivatoren. Sind die Arbeitsressourcen und die Motivatoren hoch, spiegelt sich das in
positiven Auswirkungen wieder. So ist es möglich, dass Mitarbeitende, die Innovationen einbringen
können und mit Belohnungen bestärkt werden, an Arbeitszufriedenheit gewinnen.
In einem nächsten Schritt wird das fertig entwickelte Risk Assessment Tool bei den im Projekt
beteiligten Unternehmen eingesetzt werden. Im Nachgang erfolgt die Umsetzung der Digitalisierungsanliegen,
wobei die Mitarbeitenden durch Workshops zur Selbststeuerung, zur Zusammenarbeit
unter Kolleginnen und Kollegen sowie zur Weiterentwicklung der Führungsbeziehung
begleitet werden. Damit wird für die Projektpartner sowie alle interessierten Unternehmen
das Risk Assessment Tool weiter verifiziert und entwickelt.
Am Nachmittag wurden die Ergebnisse im Plenum diskutiert und mit Design‐Thinking‐Elementen
bearbeitet. Mit der Methode des „Picture Telling“ wurden als „Bilder für Digitalisierung“
eine Reihe von Erfahrungen beigesteuert, die deutlich gemacht haben, dass Digitalisierung
allgegenwärtig ist. So wurden beispielsweise der Übergang von analogen Kommunikationsmitteln
zu digitalen im Betriebsalltag aufgezeigt oder auch die Bedeutung exponentieller
Entwicklungen durch Digitalisierung. Einen Schwerpunkt der Beispielerfahrungen bildete die
Mensch‐Technik‐Interaktion sowie Überlegungen wie Mitarbeitende gut auf Digitalisierungsschritte
vorbereitet werden können. Angesprochen wurden auch Hürden in einer Digitalisierungsbewegung
für spezifische Nutzergruppen, wenn beispielsweise kaum Erfahrungen mit
digitalen Endgeräten vorliegen sowie die häufige Erfahrung, dass digitale und analoge Systeme
parallel betrieben werden.
Mit Hilfe des „Vision Thinking“ wurden gemeinsam Elemente einer „Einbindung verschiedenster
Stakeholder“ bei Digitalisierungsschritten diskutiert und entwickelt, um einen nachhaltigen
Erfolg zu sichern. Besonders betont wurden professionelle Kommunikationsprinzipien
in der Vorbereitung und Durchführung von Digitalisierungsprojekten wie „Transparenz,
Ehrlichkeit und Rückkopplung“ in Richtung aller relevanter Stakeholdergruppen wie Mitarbeitenden,
Kunden oder Führungskräfte. Weiterhin wurde betont, dass frühzeitig die Nutzenaspekte
und Vorteile einer Digitalisierungsoption für die betroffenen Nutzergruppen angesprochen
und erläutert werden sollte, um die Akzeptanz zu erhöhen. Eine Einbindung von Vorstellung
und Wünschen aller Stakeholder kann die Effizienz und Nutzerakzeptanz eines neuen digitalen
Systems erhöhen.
Abschließend wurden mit den Teilnehmenden des Expertenworkshops Entwürfe für Leitfäden
zur Digitalisierungsgestaltung als allgemeine Handreichungen erstellt. Als wesentliche
Grundlage für erfolgreiche Digitalisierungsschritte werden eine detaillierte Analyse der Anforderungen
sowie aller involvierter Prozesse und Personen vorgesehen. Zudem sollten alle Implementierungsschritte
offen mit allen Beteiligten kommuniziert werden, es sollte ausreichend
Zeit für Schulung und Implementierung vorgesehen werden und auch eine wertschätzende
und lobende Rückmeldung bei Erfolgen ist bedeutsam. Die Leitfaden‐Entwürfe dienen
in der weiteren Projektentwicklung der Erstellung allgemeiner Praxis‐Publikationen für alle
mit Digitalisierungsprojekten befasste Organisationen.
Die Leitfäden werden im Rahmen des Transfergeschehens des Projektes weiter ausgearbeitet
und auf der Projekthomepage diamant.digital zur Verfügung gestellt. Der nächste Expertenworkshop
ist für den 21.09.2020 geplant.

Die Initiative Neue Qualität der Arbeit: Zukunft sichern, Arbeit gestalten
Attraktive Arbeitsbedingungen sind heute mehr denn je ein Schlüssel für Innovationskraft
und Wettbewerbsfähigkeit am Standort Deutschland und bilden die Grundlage für eine erfolgreiche
Fachkräftesicherung in Unternehmen und Verwaltungen. Das Bundesministerium
für Arbeit und Soziales unterstützt daher mit der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA)
eine Plattform, auf der sich Verbände und Institutionen der Wirtschaft, Unternehmen, Gewerkschaften,
die Bundesagentur für Arbeit, Sozialversicherungsträger, Kammern und Stiftungen
gemeinsam mit der Politik für eine neue, nachhaltige Arbeitskultur einsetzen – entlang
der Themenfelder Personalführung, Gesundheit, Wissen & Kompetenz sowie Chancengleichheit
& Diversity. Als unabhängiges Netzwerk bietet die Initiative konkrete Beratungsund
Informationsangebote für Betriebe und Verwaltungen sowie vielfältige Austauschmöglichkeiten
in zahlreichen ‐ auch regionalen ‐ Unternehmens‐ und Branchennetzwerken. Weitere
Informationen zur Initiative Neue Qualität der Arbeit unter www.inqa.de.